最近我走访了重庆、成都、太原、江浙、广东，以及东北一系列的企业家，他们共同的感受和我们想象中完全不一样。企业家说现在的金融危机，经济危机怎么就过去了，怎么这么快经济就高速增长了，这一增长就是一俊遮百丑，今天看到张明博士提供的数据我们明白了，原来是80%的投资拉动。我们的企业家是关心经济危机来临以后，是反思是什么问题阻碍了企业的发展，他们也发现了一些东西，今天我就简单的给大家说这样几个问题。

    他们发现了什么呢，就是中国公司掉进了历史怪圈。什么怪圈呢，就是现代流行理论的致命错误，一再鼓励企业做大做强，没有规模不是数一数二就没有办法生存，但是公司一大企业家发现，自己成了自己组织的奴隶，自己的组织不再有那么多的创造性，这个问题让他们很奇怪。有公司要做大做强，但是公司做大，本来公司发展最重要的是资本、品牌、软件、硬件。当所有东西齐备了以后，公司反倒开始下拐，最突出的案例是通用汽车，中国任何一个公司十年二十年之内不可能梦想有通用公司那么多的资产，那么多的品牌，那么多的技术，那么多的渠道，但是宣布破产了。中国企业结合自己的实际看，企业成立二三十年，十年五年，发现每个岗位上不像刚开始创业的时候，每个岗位有鲜活的创造力，每个岗位不再思考，不再进取，发现问题就往上汇报，上面说了就等于做了，强调了就等于落实了。而实际并不是这么回事，他们在思考。

    回想一下自己的企业，你自己的高管，你自己的团队，来了一个问题，现场的员工把这个问题要上报，不负责把这个问题解决，一级级的上报，到上面一级说，上报了我们再上报，这个问题要怎么解决，看看历史档案里面有没有资料可以解决问题，如果解决不了我们就请外面的咨询公司解决，中国的咨询公司也不能解决问题，最好是请国外的大的咨询公司，他们很多是80后，90后，根据历史档案弄出一个东西，而这和现实情况并不契合。我们的企业经过十年二十年的发展，不再有独立思考和观察的员工，这个岗位可以是营销员，技术开发员及可以是现场制造的一个员工。出新了一个现状，高管仰仗团队，团队以来于资讯，任何一个岗位都等待着指令。可以说是二手货，没有现实感，现场感的东西起作用，而是二手货充斥我们的大脑，演变成我们的思考方式，就是剪刀加糨糊，来了一个问题下载看历史资料里面是否有解决问题的方法，我们的企业家突然发现有这样的状况，都是在追求形式主义。不是为了一个问题的实际解决，而是为了目标，为了手段而手段，为了形式而形式。

    当一个组织形式主义的东西多起来了以后，开始去看肯定是官僚主义的氛围比较重了，官僚主义是一个人体血液里面的毒瘤。企业家对这样的现象有一系列的反思，有一个企业家反思很深刻，我的企业怎样能够摆脱这种局面，这个企业家不愿意透露姓名，我概括的说，他说是三不主义，怎样破解现在的问题，这个危机，这个官僚主义。

    说中国企业要坚持三不主义，第一不，跟我们一般想象的理论不一样，不赞成客户第一，我终于想明白了，公司永续存在的前提是员工的发展，有了开心且能干的员工，才会满意的客户，才会有满意的股东，最后才会有永续发展的公司。我们一般会讲客户第一，但是这个老板说员工第一，就跟刚才高粱先生说的一样，你不去保证一线上的员工有着足够的积极性，来思考问题解决问题，这个企业就是出了问题。0000

    第二，不赞成效率之上，绝不能把个体的效率放在第一位，要的是系统最优，我希望我的公司能够成为一个承载平台，但凡有能力的人都可以在这个平台上建立与他人的合作关系。企业做到这个份上，发现中国企业家思考的问题进步到一定程度，在西方的数字精英管理理论我们看到这个问题。

    第三，不赞赏集体主义，我的理想是在我的公司中建立一个“岗位再思考”的机制，让每个岗位都可以变得“聪明”起来。安利的激励机制刺激了岗位的末端，确保每个人的目标和方向很明确，一旦做错了事，也知道主动地纠错。

    这个三不主义跟现在流行的管理理论不一样，但是这是我们头拱地，在现实中解决问题的反思。另外一个企业家任正非从去年危机来了就系统的反思，突然发现经过20多年的体制，集权领导下，一级一级的设置，为一个的风险点进行控制，一个个风险点所形成的体制，任正非发现这是官僚体制，他们不在现场解决问题为他们的出发点，而是满足于形式上的对上负责，慢慢的就没有人对现场负责了。这种情况任正非受不了，去年底的时候开总裁办公会，说要形成新的决策，就是我们这些高管，都要要到一线，甚至在总部的工作人员也要到一线，他想形成一个决策，但是会议开始的时候大家说任总的话非常正确，但是说着这个话，这个风向就转了，开始说你的话很对，你的意见很正确，但是我们一线的员工有正常的工作秩序，我们这些高管，总部人员真正的下到一线会不会把他们的秩序打乱了呢。

    张瑞敏说两点，第一，中国共搞了20多年的ERP建设，现在证明是错的，97%的企业都不成功，都进入了诉讼，咨询公司承诺我这个，承诺我那个什么都不兑现。张瑞敏发现最短的流程是最好的，建立流程一定要站在库存的制高点，零库存来设计流程。

    第二点，集中决策体制是错的，以前海尔太集中在上面的决策体制，这是错的，什么体制好呢，倒金字塔，正常的企业是正三角，金字塔体制，张瑞敏说要倒过来成为倒金字塔，这样的体制是最好的。任何一个营销团队以前说营销业务，靠业务两考核，KPI指标考核发工资。现在要把资产交给你，我的利润就考核到这个小组，这样的一种方式感觉到是非常棒的。

    美国的ERP，我研究丰田的信息化建设和通用汽车的信息化建设有什么区别，这也相当与跟中国公司的区别。通用汽车从外面顾问公司请了一些专家，跟公司的高管聚在一起形成项目组，把每一个岗位，每一个时点要按照指令拟定出来，交给一线员工使用，说要考核你，如果不按照这个操作规程要罚你。但是丰田公司完全不一样，丰田公司说一线的员工是流程的所有者，使用者和维护者，他们必须参与到流程的建设中来，所以丰田的建设是任何一个员工，四五十一线员工聚在一起，为岗位上0.01秒的时间节省用心研究，这样把流程搞出来。第二步丰田有一个口号非常棒，现在的做法是最差的做法，现在这些成功的做法你以为非常成功了，是最差的做法，他们是注定要变的。我去丰田考察，看到这个标语受到非常强烈的震撼。

    第三条更加的震撼，可以是CEO，可以是部门总监，可以是技术员，营销员等等。在任何一个岗位上如果你在这操作了一个月，你还没有提出任何一条修改意见，对操作流程任何的修改意见，那么这个人就是小偷，偷什么呢，偷公司的工资。一个是员工设计流程，第二个是现在的做法是最差的做法，第三如果工作一个月不进行修订就是小偷。

    人类的本性是懒惰，任何一个岗位可以等待上面的指示他一定会等，日本人、德国人，美国人是这样，中国人也是这样。比如这个房间进来一个人，刀冲我过来了，后面穿红衣服的，人民日报的反映特别快，一看到这个景象就照下来，这样破案就比较容易了。如果现场没有人，就要请公安局破案，就要排除今天进入现场的所有人，最后剩下七八个人再重点破解，但是这个事件如果等着拍照，如果等着公安局来破案，这个事件就是失败的，我不能被刺，我能不能被刺，关键看我的现场反映，我有没有本事打掉，打不掉我可以跑，这两招是我活命的本钱，这两招就是当问题一冒头就敲掉，这就是管理的智力，问题一冒出就敲掉，这就是我去年以来独创的，概括中国企业家头拱地往前走的理论，答案永远在现场，在每一个现场。

    当一个组织，每一个业务现场都已经被聪颖起来，每一个岗位有独立思考，独立观察，自主解决问题的员工，所有的聪颖末梢组织就会形成全息状态，董事长、CEO在这个位置上会进入全知的状态，抓住全息的信息，任何一个时点都是万源具足，我们的董事长不是战略思维不够，而是没有充盈到每个一个现场，每一个客户，如果分分钟有及时的信息过来，你的战略绝对不会失误。就是刚才说的怎样摆脱所有公司史上的怪圈，公司拼命的想做大，一做大就进入衰落。第一个是任正非说的，让听到炮声的人呼唤炮火。第二个是张瑞敏说的，要建立面向一线的倒金字塔体制。第三，就是不愿意透露姓名的企业家说的，要让每一个岗位都变得聪明起来。

    结合上面说的，就是要让每一个人都充分活起来，开发地头力，中国企业就会持续30年的经济增长，我们每一个企业都会被充盈起来
地头力是任何公司都需要使用的语言，并且是东方兴起，西方衰落的根本。中国企业只要保持头拱地，在每个现场解决问题，中国企业一定有未来三十年，六十年，一百年的持续增长。